Los médicos de Estados Unidos, como los líderes empresariales, cometen errores. Algunos son errores operacionales. Un litro de sangre es transferido de manera errónea a Joan Smith en lugar de Jane Smith, y Joan entra en shock.

Un joven médico diagnostica una dosis incorrecta de quimioterapia y una mujer con cáncer de pecho muere debido al efecto tóxico causado por el diagnóstico desacertado. Esos errores llegan a la primera plana de los diarios, causan demandas y aterrorizan a pacientes y a sus familias.

En el mundo académico, tales errores hicieron que el Instituto de Medicina de Estados Unidos publicara el artículo “Errar es humano”, en 1999. Los líderes en materia de salud pública llevaron las recomendaciones del Instituto de Medicina de Estados Unidos al mundo empresarial para buscar soluciones.

Las lecciones aprendidas en industrias de alto riesgo tales como aerolíneas y energía nuclear, fueron aplicadas a hospitales. Para asegurar que el paciente correcto recibe la atención adecuada, los profesionales de la salud, comolos pilotos de aerolíneas, siguen ahora protocolos estrictos.

Sin embargo, los errores operacionales representan sólo un pequeño porcentaje de las equivocaciones de los médicos norteamericanos. La abrumadora mayoría refleja una pobre manera de pensar. Por cierto, entre un 15 y un 20% de las enfermedades están mal diagnosticadas.

Un hombre sufre de indigestión. Lo tratan con antiácidos, y en realidad, lo que ocurre es que ha sufrido un ataque al corazón. Un niño sufre de crónicos dolores de cabeza. No se relaciona con “tensiones familiares”, sino con un tumor cerebral.

Una anciana sufre de problemas para recordar eventos. No se trata de que sufre de demencia senil, sino de falta de vitamina B12. Tales errores de diagnóstico aluden a falta de criterio de los médicos, no a equivocaciones técnicas.

En el 2007 comenzó un diálogo a nivel nacional para determinar cómo lidiar mejor con esos errores de criterio. Pero las prácticas empresariales no fueron una solución en esta oportunidad.

Por cierto, directores generales y otros ejecutivos harían bien en copiar la estrategia que buscan los médicos.

Los médicos veteranos, como los directores generales, han tratado de aparentar gran confianza, y alardean de adoptar decisiones sin consultar a nadie. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con las empresas, los hospitales convocan a reuniones regulares con todo el personal, y analizan casos que han causado problemas. En esos foros, los participantes examinan procesos que han tenido malas consecuencias, no se limitan a discutir el funcionamiento de los órganos.

La medicina está aprovechando la labor de científicos cognitivos, especialmente Amos Tversky y Daniel Kahneman, quienes hace 3 décadas exploraron los beneficios y los riesgos de la heurística. En algunas ciencias, la heurística es la manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo o a través de reglas empíricas.

La heurística ayuda a explicar entre el 15 y el 20% de los casos donde nos equivocamos. Mi vasta investigación en diagnósticos equivocados indica que inclusive médicos veteranos son muy susceptibles a insistir en errores.
De manera similar, todos los médicos recuerdan casos dramáticos de su pasado y los aplican de manera errónea a casos en la actualidad. Es lo que se denomina “disponibilidad del error”. Otra trampa cognitiva es el error de atribución, cuando un médico achaca las quejas de sus pacientes a un estereotipo común.

La menopausia, la vejez y la tensión son categorías comunes que los médicos invocan en medio de una gran palabrería para explicar síntomas sin tratar de analizar otras causas. Pero, al hacerse vulnerables, los líderes médicos comienzan a alentar a sus subordinados a cuestionar decisiones con más libertad y a pensar de manera más amplia.

En fecha reciente pregunté a líderes en manufacturas, bienes raíces y finanzas cómo lidian con errores de diagnóstico en sus industrias. De esa manera descubrí que son muy raros los análisis de toma de decisiones. Los directores generales no suelen ser cuestionados por sus subordinados.

El formato de las conferencias clínicas, donde las herramientas de la ciencia cognitiva son usadas para explicar y diseccionar errores médicos, pueden convertirse en parte de cada empresa. Todos los gerentes, incluidos los directores generales, deben estar abiertos al tipo de autoanálisis que los médicos ahora emplean. Errores de pensamiento en medicina pueden causar la muerte del paciente. Similares errores cognitivos en una empresa tienen profundas implicaciones para el futuro de la organización, sus empleados y el director general.

(Jerome Groopman, médico, es profesor de la cátedra Dina y Raphael Recanati de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard y jefe de medicina experimental del Centro Médico Beth Israel en Boston. También colabora con la revista The New Yorker. Su libro más reciente es “How Doctors Think” (Houghton Mifflin, 2007)